【オンデマンド配信中(8/31まで)】SHLタレントマネジメントウェビナー「採用を成功に導く採用要件定義」
SHLタレントマネジメントウェビナー【オンデマンド配信】
「採用を成功に導く採用要件定義」
2024年8月31日（土）までオンデマンドで配信
労働人口の減少や人材の流動性の活発化により人材獲得競争は激化し、採用が困難になりつつあります。組織の利益に貢献するための人材獲得には、自社にとっての「必要な人材」の定義が欠かせません。採用要件定義の重要性を理解し、正しく明確な採用要件を定義することは、優秀な人材獲得の第一歩です。本ウェビナーでは、採用要件定義に関する基本的な考え方をご紹介し、既存の採用要件の見直しから新たな要件の作成まで具体的な進め方をお伝えします。
こんな方におすすめ
現在の採用要件が機能しているのか確認したい
採用要件定義の様々な手法を知りたい
客観的なデータをもとに科学的に採用要件を作成したい
日本エス・エイチ・エル株式会社
HRコンサルティング2課 主任
大川 真世
開催概要
名称
SHLタレントマネジメントウェビナー【オンデマンド】「採用を成功に導く採用要件定義」
主催
日本エス・エイチ・エル株式会社
視聴期限
2024年8月31日（土）まで
配信方法
Zoomによる録画配信
Zoomの最新版のアプリケーションをインストールしていただくことをお勧めします。
※ブラウザからも視聴可能ですが、アプリケーションに比べて機能に制約がございます。より快適にご視聴いただくためにもアプリケーションをインストールしていただくことを推奨いたします。
サポートされるブラウザはこちらをご参照ください。
受講料
無料
受講対象
企業および組織の人事に携わる方
※同業者、個人の方のご参加はご遠慮ください。
申込方法
フォームよりお申し込みください。
お問い合わせ
日本エス・エイチ・エル株式会社 イベント事務局
TEL：03-5909-7207
Eメール： event@shl.co.jp
CASE（C:コネクティッド、A:自動運転、S:サービス・シェアリング、E:電動化）時代となり、自動車のさらなる高度化だけでなくモビリティ社会の高度化を支えるのはソフトウェアです。ソフトウェア開発力を強化するためには、ソフトウェア人材のスキルの高度化・多様化と人材増が必要です。当社では、この2点に対応するソフトウェア人材の育成の仕組みとして、キャリアイノベーションプログラムを構築・展開しています。
当社の人材戦略は３つの柱があり採用活動においてはそれらを中心に双日の社員を伝えていくことが双日らしさの訴求につながると考えています。１つ目は『多様性を「活かす」』で、女性総合職の海外・国内出向経験、外国人人材によるCxO比率、育児休暇取得等をKPIとしています。２つ目は『挑戦を「促す」』で、ジョブ型雇用など双日外で挑戦しても双日とかかわり続けられるような制度等を設けながら、緩やかな双日アルムナイを設定しています。３つ目は『成長を「実感できる」』で、海外法人や別領域の職場を短期/長期的に経験するトレーニー制度やHassojitzプロジェクトというビジネスコンテストなどを実施しています。人材獲得においては、選び選ばれる関係の構築をコンセプトに、応募者のキャリア形成を支援し、双日をよく理解していただいたうえで選んでもらえるように積極的に社員と接する機会を提供しています。新卒採用では、10月から海外大選考、６月から本選考、７・8月に夏季選考を行います。本選考前にはセミナーやインターンシップなど、双日への理解を深めていただくイベントを数多く実施しています。また、理系学生と女性、デジタル人材向けのインターンシップも開催しました。広報においては、感度の高い新入社員と協力して取り組み、YouTubeやInstagramなどのSNSも活用しています。今後は、スキル重視や早期化といった学生の意識の変化を踏まえた選考プロセスや多様性人材を獲得する上での工夫、採用時データを活用して新卒社員のオンボーディング支援に取り組んでいきたいと考えています。
非金融領域のビジネス拡大や業務の高度化・専門化を受けて、当行の人財獲得戦略として新卒採用のみならず、キャリア採用強化やコース採用を拡充しています。多様性の観点からもキャリア採用者数は倍増、コース採用は３つの専門コースを新設しました。今後はビジネス環境の変化等を踏まえ新卒とキャリアのベストミックスを模索していきたいと考えています。応募者の確保においては、職種・専門コースごとにインターンシップを開催し、専門コースは事業部門の従業員に協力して貰い、カルチャーや業務理解を深めていただく工夫をしています。また人財ポリシーの新たな策定に伴い、採用スローガンも刷新しました。採用活動における特色は、現場の従業員約2000人が協力している点です。働くイメージを持ってもらうために様々な従業員との面談の機会を提供しています。また、日本エス・エイチ・エルの適性検査結果を活用し、予測される応募者の特徴に合わせたコミュニケーションを行っています。最後に、選考ではESの項目を大きく見直しました。コロナ禍で学生生活に制限のあった世代の為、大学時代に限定せずに力を入れて取り組んだことを聞く設問を設けたり、SMBCに入りたい理由（志望動機）を問うのではなく、SMBCというフィールドを活用して何がしたいかを考えてもらうようにしました。また構造化面接を取り入れ、各面接フェーズで評価するコンピテンシーを明確化し、面接が高度化したという実感を持っています。各フェーズで確認したいコンピテンシーを測定出来ていたのかデータを活用し検証分析も行っており、今後の改善に繋げたいと考えています。
当社からは、「新卒エンジニア人材のポテンシャル採用」というテーマで、難度が高いと言われるIT人材の獲得戦略・工夫点について事例をお話をさせていただきます。
変化の激しい時代の中で、ブラザー販売は3か年の中期経営計画（以下、中計）に取り組んでいます。その一部である人事戦略の実践例についてお話しします。中計をうけて、人事として今後どういう会社を目指していくべきかを議論し、「ブラザー販売で働く人が、能力を活かしてイキイキと活躍している状態、つまりダイバーシティとWellbeingの実現が出来ている状態を目指す」というビジョンを作りました。これを実現する為に必要な取り組みを7つ挙げ、それぞれに3か年でのゴールを設定しました。ゴールに向けて、様々な施策を実施していますが、多くが現在も進行中です。本日は、既に実行して結果が得られている「タレマネツールの導入」、「キャリア面談」、「社内公募」の3つの活動についてご紹介します。
私はデンソーの人事部門で約20年間、経営企画部門で約10年間勤め、2015年にデンソークリエイトに来ました。経営人事のプロとして「世界経済からトイレのドアまで」をキャッチフレーズに、人事を中心に管理部門全般を見ています。当社は車載ソフトウェア開発の会社です。人とパソコンだけが資産と言える会社ですから、経営戦略イコール人事戦略です。タレントマネジメントの取り組み事例のご説明の前に、その前提となる私の人事としての基本的な考え方をお話しします。
今回は、デジタル人材の育成に関わるリコーの活動についてお話しします。まず私から、会社が目指す方向や、人や組織風土をどう位置づけているかという全体像をお話しします。
私はデジタル人材戦略センターの所長、リコーデジタルアカデミーの学長を務めています。またリコーITソリューションズの理事でもあり、それが我々の施策にもつながっています。
当社からは主に面接官分析についてお伝えします。当社は職種別採用で、コロナ以降自己PR動画とオンライン面接を実施していますが、そこでZENKIGEN社の「harutaka」というシステムを使用しています。このシステムによって面接の情報（音声、表情、時間等）を記録し、あらゆる面接の分析に活用できるようになりました。
当社は新卒の選考機会の拡充として、ビジネス部門（営業、マーケティング、スタッフ職等）の入り口を2つに分けました。2020年から学業・部活動・留学等に専念したい方向けの短期集中型のA日程と、通常のB日程の2つの選考日程を設けました。
現在、自動車を取り巻く技術環境が大きく変化しており、当社も自動車会社から、モビリティを通じて価値を提供するモビリティカンパニーへと変革しようとしています。そこで、まずは求める人材像から見直しました。従来のビジネスだけではなく新領域にビジネスが広がり、他社との協業も増えているためこの人と一緒に働きたいと思ってもらえ、かつ謙虚に学び続けられる「人間力」、また社会課題に取り組み続ける「情熱」を重視することとしました。また新しい専門性を外部から取り入れるとともに、社内の風土を改革する目的で、キャリア採用も拡大しました。
当社は今春から新しい中期経営戦略「GC2024」をスタート、前中期経営戦略の変革の3年間を経て、「戦略実践の3年間」と位置付けています。人財戦略として、マーケットバリューの高い多様な人財が、活き、繋がり、価値を生み出す「丸紅人財エコシステム」の進化を掲げ、人事制度についても大胆な変革を実行しています。
当社の採用は転勤の有無、専門性要否により大きく4つ（総合職グローバル/エリア、総合職SPECグローバル/エリア）のコースに分かれています。昨年の21卒より、コロナ禍に急遽オンラインの選考を取り入れることになり、22卒採用は、最終面接のみ対面とし、オンライン選考を引き続き実施しています。ただし、応募者は全国各地にいらっしゃるので、最終面接もWebの選択肢を用意していました。面接官向けのガイダンスやトレーニングをオンライン面接仕様に刷新し、通信障害に備えて予備日程を準備するなど工夫しました。オンライン選考は企業側と応募者側双方にとって圧倒的に効率的です。遠隔地からの応募者の増加、面接の見える化も進みました。 私が着任後取り組んだ大きなプロジェクトは適性検査の導入でした。経験や勘に頼るところが大きかった従来の採用手法から脱却し、採用の「言語化」・「定量化」を目指して採用サイクルを資産化したいと考えました。複数年トライアルを重ねて日本エス・エイチ・エルの適性検査を導入し、今まさに今年の採用データの分析に着手しています。また、ゆくゆくは他チームとも協働して、採用のみならず配属や異動などタレントマネジメントへ戦略的に活用したいです。
私は開発/研究職採用チームのマネージャーを担当しています。技術系の採用は、30以上の部門で部門別採用を行っていますが、弊社ではリクルーターとのコミュニケーションを大切に、学生のやりたいことを確認しながら部門が求める人材像と照らして、一番輝ける部門にチャレンジできる環境を作っています。その環境を作る土台になった取り組みのご紹介になります。技術系採用には多くの課題がありましたが、中でも、採用活動が“オペレーション”業務になっている…という点は大きな課題でした。（私個人的には、企画でありマーケティングであり営業であるという考えです）オペレーションに終始してしまう理由は様々ありますが…。状況を脱するためにまずは現実と理想のギャップを浮き彫りにする必要があると考え、入社者情報の分析結果を各事業部に提供し、「自分たちの部門にはこんな人が来ているのか」を明らかにしました。現状を理解したあとは「じゃあどんな人が必要なのか？」を明確にするために、性格/技術/知識情報が言語化されたジョブディスクリプションを事業部別に設計しています。当然のことながら今回の取り組みは単年度で完結することではなく、可視化と再設計を常に繰り返しながら、学生と会社が共に成長し社会に価値を還元していくきっかけにすぎないと考えています。今後は人材像設計をさらに精緻化し、設計した人材像と入社した社員のギャップを経年で比較しながら、採用活動の変革を継続させていきたいと考えています。
当社では、新卒採用を５つの職種（営業・研究・管理・エンジニアリング・生産）に分けて行っています。「作る」「売る」といった現場経験を起点に、その後さまざまなキャリアへ展開していきます。また経理・法務・ICTなど専門性の高い管理系職種では、ダイレクトリクルーティングを数年前から併用しています。インターンシップは営業・研究の現場を理解いただく内容とし、興味を抱いた学生の皆さんにはその後本選考へ応募いただけるよう促します。インターンシップから本選考に至るまで22卒はすべてオンライン形式となってしまいましたが、23卒以降はオンラインの利点も活かしつつ、対面との併用を検討します。特に二次選考でここ２シーズン実施できていないグループディスカッションは、多角的に評価を行うための重要なステップと位置づけています。また選考で使用する適性検査では、社内のハイパフォーマーをもとに「業績予測式」を算出し、スクリーニング材料の一つにしています。実装から２年とまだ日が浅く十分な検証はできていないものの、現場からの反応には一定の手応えを感じています。最後に私どもの広報活動スタンスについて。自社セミナーでは登壇する社員との双方向コミュニケーションを促し、異業種セミナーや学内インターンシップを通じて業界・働き方の視野角を広げていただく。こうして、将来キャリアを模索する学生の皆さんにしっかり寄り添い、納得のいく、悔いのない就職活動ができるようサポートします。「働く」をともに考える――これは本日ご視聴頂いているすべての採用担当の責務ではないでしょうか。
マツダでは、本社や海外の重要ポジションに対し、後継候補者計画を作っています。後継候補者に対し、育成計画・異動などを議論検討し、グローバルリーダーへと育成する会議体が、GLDC（Global Leadership Development Committee; グローバルリーダー育成委員）です。そして、グローバルリーダー候補者に対し行われる研修が、GLDP（Global Leadership Development Program; グローバルリーダー研修）です。
