人事担当に聞く！タレントマネジメントの実際

様々な人事課題に対して、なぜ、なにを、どのように行ったのか、
人事担当者にお話しを伺いました。

「クリエイターファースト」なHappy Elementsの人事評価制度改革。

ヒット作を支えるクリエイター集団がモノづくりに集中できる環境づくり。
人事評価制度改革とリーダーシップ開発の取り組みについてご紹介します。※本取材は2022年10月に行いました。インタビュー内容は取材時のものです。

内藤　健次 様

Happy Elements株式会社
執行役員　人事グループ　人事グループリーダー

Happy Elements株式会社

事業内容	：	モバイル向けゲームアプリの開発・運営
業種	：	情報通信業
従業員数	：	250名（2022年3月末現在）

ヒット作やテクノロジーの進化に伴う組織の拡大。
ミドルマネジメントの育成が課題に。

私は大学卒業後、三洋電機で海外営業を1年半経験し、日本エス・エイチ・エルへ転職しました。HRコンサルタントとして企業の人事の方々にソリューションの提案を4年半ほど行っていたのですが、この時の経験は人事としての自分の原体験となっています。特に、パーソナリティ検査OPQの30項目のパーソナリティ因子を知ったことが私の人の見方に大きな影響を与えています。私は、人を典型的なタイプに分けてとらえるタイプ論より、人は色々な要素の組み合わせでできているという因子論の考え方が好きです。人事として仕事をする際に、色々な人がいて良い、様々な環境においてその人の持っている要素がどういう表れ方をするかという見方をするようになりました。個々人の背景を大事にしなくてはと思うのは、日本エス・エイチ・エルで働いたからだと思っています。
その後、株式会社ポケモン、株式会社あきんどスシローで人事部長を務め、2020年1月にHappy Elements株式会社に入社しました。
当社は2010年の創業以来、クリエイターがのびのびと仕事ができるようミドルマネジメントを置かずに組織を運営、アルバイトから登用した若手社員の発案から「あんさんぶるスターズ！」などのヒット作が生み出されました。ヒットタイトル創出に伴って、多くのコンテンツ制作、厳密な品質管理、新技術への対応等が求められるようになるとともに社員数が一気に増え、ミドルマネジメントの必要性が高まっていました。この課題を解決するべく2017年に外部のコンサルティング会社に依頼して人事評価制度を作りましたが、なかなかうまく機能しませんでした。当社は、純粋に絵を描きたい、モノづくりがしたいというクリエイターの集団です。この評価制度を経験した多くの社員は「あんな面倒くさいことをやらないといけないリーダーやサブリーダーにはなりたくない」と思い、それまで以上にマネジメントから距離をとるようになりました。そこで、私が人事評価制度の再構築をすることになりました。

クリエイター集団からマネジメント層を育成する

ミドルマネジメントを外部採用してもなかなかうまくいきません。クリエイターである社員が「この人の指示なら聞いてもいい」となる人は、そのカテゴリーで一番技量のある人です。しかし、技量のある人にマネジメントの役割を担ってもらうと、彼らはモノづくりに集中できなくなり、モチベーションを下げてしまいます。そのため、クリエイターの中からマネジメントに興味がある人を見つけることにしました。一番技量のある人でなくとも、一定の技術があり面倒みの良い人、OPQで言う「面倒み」が高い人は必ずいます。
次のステップでは、このマネジメント候補者に経験を積ませます。いきなり、大きなタイトルのマネジメントは難しいので、自分たちの発案した企画をマネジメントするサブプロジェクト制度を会社として準備しました。この制度は新タイトルの開発と社員のリーダーシップ開発の両方を企図しています。サブプロジェクトは比較的細かく目標を設定、会社からのサポートも入れながら、段階的にマネジメント経験を積む道筋を作っています。

人事評価制度をゲーム化する～パラメーターの設定～

私が入社して最初に行ったことは、全従業員に対するインタビューです。約2か月間かかりました。インタビューの後、どうしたらゲーム会社の人に人事評価制度が身近に感じてもらえるかを考え続け、人事評価制度にゲーム的な要素を盛り込めばいいと閃きました。
能力評価については、技術、ベース、マネジメントの3つに分けました。ゲームでいうところのパラメーターです。当社の中心は技術であり、技術のウェイトが高くなることが評価の基本です。ベースは、時間を守る、嘘つかないという最低限のマナー。マネジメントは、ヒトのマネジメントだけでなくコトのマネジメントも含みます。チーム管理、メンバー管理、工数管理、品質管理の4項目に分け、正社員以上はマネジメントを必須としました。4つのうちどれをやるかは人によって変わり、メンバー管理はないが、工数や品質管理はあるという人もいます。
この3つのパラメーターの比率を上司と部下で決めることにしました。人事はステージ（等級）ごとの各パラメーターの最低と最高の割合だけ決めます。あとは上司と部下が話し合って3パラメーターの合計が100になるよう割合を決めます。例えば、正社員以外はまずは技術を磨いてほしいので、ベース30、技術70、マネジメント0といった感じです。現場で社員の評価項目とその重みを調整できるようにしました。私はこれまで様々な組織で人事評価制度を作ってきましたが、どうしたら制度の機動性を上げられるかと考え続けてきました。このチューニングができる評価制度は私の発明だと思っています。

人事評価制度をゲーム化する～ステージの設計～

次に、人事評価制度を一般的な縦型ではなく横スクロールのアクションゲームにしようと考えました。具体的には、ステージ（等級）に、5-1や5-2というようなサブステージを作りました。ステージ5から6とか、3から４へ移るときには、ゲームであれば中ボスが出てきますよね。中ボスとして昇格審査があります。職群毎にいるチーフが技術を確認し、人事がマネジメントを確認し、社長が会社全体の考え方・価値観とのマッチングを見ていきます。
マネジメントにそれほど興味がない人達にも機会を作りたかったので、ステージ周回ができるようにしました。ゲームのようにステージの初回クリアボーナスだけでなく周回ボーナスも用意しました。例えば4-5の2回目や3回目でも初回クリアほどではないですが昇給があります。以前の制度は、基本的にステージ4から5へ上がらないと昇給しないので、「上にあがれ」というメッセージが強く出ており、当社のカルチャーにあまり馴染みませんでした。他にもゲームならワープができる土管があるように、階段飛ばしもできるようにしています。ゲームデザイナー職種の社員が「ゲームデザインできていますよ！発明ですよ！」と喜んでくれています。
これらの取り組みを通して、社員に「マネジメントもそれほど悪くない」と感じてもらえるといいなと思っています。自分が表現したいものがある人、ユーザーさんに喜んでもらうために制作をしたいと思う人の集まりですが、人が育つのをみて、こういう喜びもあるなと思ってほしいですね。

今後のアセスメント活用

日本エス・エイチ・エルのアセスメントは5年以上前から利用しており、採用選考と社員の傾向把握に使っています。全体傾向、職種別傾向、退職者傾向を分析しました。採用では面接の参考資料として使っています。社長はデータ好きなのでアセスメント結果をよく見ています。
今後はマネジメントポテンシャルの高いクリエイターを見出すための情報として、キャリアに関する対話の材料として、アセスメント活用の可能性を検討していきたいと考えています。
日本エス・エイチ・エルの持っている多様な人材を生かすためのノウハウは、中小企業にこそ必要なものだと思います。自分たちが大切にしていることをうまく表現できない会社に対して、彼らのいい部分を消さないように関わってくれると思いますので。

担当コンサルタントから

清田茂

日本エス・エイチ・エル株式会社　執行役員

内藤さんとは約4年間、同じチームで仕事をしました。当社へは未経験者で入社したので、ゼロから人事業務、アセスメント、コンサルテーションを学んでもらいました。凄まじい吸収力ですぐにコンサルタントとして戦力となり、大阪オフィスの立ち上げに貢献してくれました。その後、当社子会社の社長に抜擢、退職後は複数社で人事を経験し、人事のプロとして活躍されています。
本インタビューは、急成長するゲーム業界のタレントマネジメントについて話をして欲しいとお願いしたところご快諾いただき、行うこととなりました。ここまでの人事評価制度設計に当社アセスメントは直接関わっておりませんが、今後の運用に関してはアセスメントの活用が検討されています。内藤さんの目指す組織人事改革に向けてお力になりたいと思っています。