松屋フーズ、「牛めし」の次の柱を作る新事業人材の発掘

主力の「牛めし」事業で順調に成長している松屋フーズ。さらなる飛躍のため新事業を担う人材の育成が急務となっています。
新事業人材の育成に向けて松屋フーズが行ったタレントマネジメントの取り組みをご紹介します。※本取材は2020年9月に行いました。内容は取材時のものです。

【目的/課題】

主力である「牛めし」の成長により2020年3月期に連結売上高1065億円を超えました。第二の柱となる「とんかつ」は軌道に乗りはじめており、「カレー」やその他の新事業にも力を入れています。
現在、新規事業の担当者は4名しかおらず、新規事業の育成を加速させるためには新規事業人材を社内で発掘し育成することが急務となっています。
現在の柱である「牛めし」のビジネスモデルでは、店舗オペレーションの標準化が競争優位の源泉となっており、オペレーションをマネジメントできる人材を評価し、育ててきました。そのため、社内には多くの優秀なオペレーションマネジャーが存在しますが、新事業を開発できる人材は育っていないと感じていました。
そこで、社内にどれだけ新事業のポテンシャルが高い人材がいるのかを把握すること、現在の新規事業経験者がどのような特徴を持つかを明確にすることが重要課題となりました。

【導入/経緯】

従来から経営トップは様々な事業を作り、試行錯誤をしていましたが、今般中期経営計画ではっきりと成長戦略が示されたことにより、戦略を遂行できる人材が必要になりました。人事部が戦略人事を実践しなくてはならなくなったのです。
新事業の開発を担える人は社内に4名程度しかおらず、人事として社内に新事業人材の予備軍を速やかに作る必要がありました。しかし、人材を発掘しようにもそのための情報がありません。そこでアセスメントを活用すべきという議論がおこりました。中期経営計画に戦略人事の実践が掲げられていましたので、経営にアセスメントの活用を提案し、承認されました。
人材発掘のターゲット層はエリアマネジャーと店長でした。より若い層にも新事業人材のポテンシャルがある人はいるはずですが、店長ができなければ、いくらポテンシャルがあってもビジネスはできないと考えたからです。実際にアセスメントを実施したのは店舗社員と本部社員を含む約1200名です。
アセスメントツールには日本エス・エイチ・エルのパーソナリティ検査OPQを使いました。OPQを選んだ理由は、短時間、合理的なコスト、採用テストと同一のものであること、テストの信頼性と幅広く網羅的な結果が出せること。このプロジェクトの数年前に店長を対象に実施した他社のアセメントと比べて汎用的な結果が得られました。
アセスメントデータを使って、人材可視化のための人材データ分析を行いました。分析の目的は、新事業経験者の傾向を明確にすること、店舗社員と本部社員の傾向を明確にすること、部門別・等級別の高評価者傾向を明確にすることです。
分析結果を新事業人材の発掘に活用するのはもちろんのこと、採用や配置任用、能力開発にも活用することを踏まえて分析を進めました。

【成果】

新事業経験者の傾向が明確になり、新事業人材モデルの仮説と育成の道筋を作ることができました。現段階では人数が少ないため、運用を進めながら改善する必要がありますが、共通の傾向がつかめたことは大きな収穫でした。
採用、配置、昇格に関する基準（着眼点）を明確にできました。基準に適した選考手法を用いることにより、選考の妥当性を向上できました。従来は人の目で行ってきた異動を、客観的なデータに基づいて行うようになったため、配属先の上長の納得感も高まりました。
また、会社がデータを用いて客観的に人事施策を進めていることを、社員は前向きにとらえています。
今後は、目的である新事業人材を作っていくことに加えて、マネジメント層のレベルアップにアセスメントを活用していきたいと考えています。