人事担当に聞く！タレントマネジメントの実際

様々な人事課題に対して、なぜ、なにを、どのように行ったのか、
人事担当者にお話しを伺いました。

人材育成の枠組みを一新。東京電設サービスの人材可視化プロジェクト。

現場で評価される技術者に偏っていた従来の人材選抜と育成体系。
これを一新して経営を担える人材を育てる、東京電設サービスの人材育成改革をご紹介します。※本取材は2021年4月に行いました。インタビュー内容は取材時のものです。

石山　敢 様

人財・技術開発センター 所長 (写真右)

佐々木朋徳 様

人財・技術開発センター 採用・育成グループマネージャー (写真左)

東京電設サービス株式会社

東京電設サービス株式会社

事業内容	：	発電、送電、変電設備の保守に関する工事及び作業。発電、送電、変電設備の分析、試験、診断ならびに図面作成・整備業務。電気設備の運転、監視業務。電気設備機器類の製作、買取り、販売。建設業(電気工事業、土木工事業、とび・土工工事業、塗装工事業、鋼構造物工事業、電気通信工事業)。測量業、建設コンサルタント業。建物にかかわる空調、防災、電気設備の保守管理ならびに建物清掃、警備業務。労働者派遣事業。電力設備の技術に関する研修及び広報の企画実施。前各号に付帯関連する事業。
業種	：	設備工事業
従業員数	：	854名（2021年3月末現在）

管理職育成の課題意識を背景に、人材可視化プロジェクトをスタート。

東京電力グループは、徹底した収益力の改善と企業価値の向上を目指していくという全体方針があります。当社も、もともとは送変電設備の保守・点検業務などを行っていましたが、オフィスビルや工場などの電気設備でのメンテナンスや、工事・施工管理業務も行うようになり、それに耐えうる人材を育成していく必要がありました。従来、発注者が親会社であり、電気のプロであるため、作業に関する詳細な指示がありましたが、一般のお客さまは当社をプロだと思って任せてくださるので、自分から課題を発見し提案を行う必要があります。これからの人材は応用力や、新しい課題に対応する力を身につけなくてはならないと考えています。

日本エス・エイチ・エルのアセスメントツール「万華鏡30」を導入したのは、どの人材がどのようなタイプのコンピテンシーを持ち、各タイプのコンピテンシーを強みとする人がどれくらい社内にいるのかを客観的に把握するためでした。最初のきっかけは、管理職が事業や経営に関する視座を持てるよう、底上げが必要だという意見が社長から出たことです。当社の処遇や任用の仕組みが、現場技術者としての評価に偏っており、将来の管理者や経営に関与できる人材を育成し任用するという仕組みになっていなかったことが、根本的な原因と考えています。「人あたりがいい」「現場での動きがいい」といった評価だけではなく、例えば、アセスメントを用いて幅広いコンピテンシーを客観的に評価し、全社共通の目線で育成施策を打つことが、改善の第一歩になるのではないかと考えました。

アセスメントデータを分析し、社員の傾向を把握。

日本エス・エイチ・エルのコンサルタントから説明を受け、アセスメント（万華鏡30）はたくさんの使い道があると感じました。たとえば、人事的な意思決定の資料にもなりますし、社員の全体傾向を見て、今後目指すべき人材像を特定したり、現状の不足部分を把握したり、今後の採用方針を決めたりすることもできます。当初の目的は管理職の底上げでしたが、今後会社を支える中堅や若手社員のポテンシャルを把握し育成することも重要ですので、一般職も含めてアセスメントを実施しました。

日本エス・エイチ・エルのコンサルタントに分析してもらったところ、管理職者は変化に適応したり、革新的なことを遂行したりするのがやや苦手な傾向があることがわかりました。中心になって組織を引っ張るべき管理職が変化を苦手とする傾向は、手を打つべき課題です。現状、社内で新しい施策の企画立案を担当するのは、親会社からの出向や転籍者が多い傾向がありますが、その役割をプロパー社員に伝承する必要があると感じます。実際に事業を回し、お客さまと直接向き合っているのは親会社の管理部門ではなく、子会社の担当者。ビジネスの源泉が子会社で生まれることもあるでしょうし、事業を最前線で担っている自負を持っていただく後押しができればと思います。

「育成=知識や技能の向上」ではない。
個々のポテンシャルを加味した部下育成を推進。

受検者自身がアセスメント結果を閲覧できるようにもしました。スタッフは自身の能力開発のために、管理職は部下育成のために、経営陣は全社員の傾向把握のために、アセスメント結果を参照できるようにしました。
また管理職を対象に、部下にアセスメント結果を活用したフィードバックを行うための研修を実施しました。この研修では、アセスメントの結果から人材タイプの大別方法、各タイプの強み弱みを踏まえた質問の仕方、育成目標を決める上で確認しておくべきこと（これからどのような仕事をやってみたいか、今後取得したい資格は何か、どのように強みを活かすかなど）を学びます。効果的に育成面談を進めてもらうことがねらいです。かつてのように、全員が一律に管理者を目指す時代ではなくなりました。スペシャリストとして技術や知識に磨きをかけることを志向する人もいると思いますので、自身の特徴をもとに、うまく気付きを促す機会になればいいと思っています。同時に、日ごろのOJTも踏まえ、マネジメントのポテンシャルが高い方は、適切に育成・任用します。この新しい育成の方針について、賛同を得られるか不安もありましたが、反対の声はありませんでした。実在する社員のアセスメント結果を使った解釈の例示もしており、一定の納得感を得られたため、受け入れられたのだと思います。

これまで当社は技術を重んじ、キャリア開発や人材育成も、技術的な知識の習得や技能の向上という観点で考えがちです。今後も技術力を磨いていくことに変わりはありませんが、こうした研修を機に、コンピテンシーという観点を加え、人材育成を推進できるよう、仕組みを変革したいと思っています。人材育成に関心のある管理職はアセスメントの導入をよい機会と捉えていると考えています。

今後取り組みたいことは、人財育成管理システムを軸にした育成体系の構築。

現場でアセスメント結果が活用されるのは、まさにこれからです。現在、管理職は部下の評価を行っており、次の業績目標を立てるタイミングで育成面談を実施します。そして、その結果（社員の志向、興味関心）とそれに対する上司の所見などを人財育成管理システムに集約します。このシステムには、経歴や所持する資格、受講した研修、そして今回のアセスメント結果が入ります。これらの情報に基づいたOJT計画を各職場で作ることが目標です。ツールはそろっており、あとはいかに運用してくかが肝心です。

また先述の通り、新しい事業領域に進出していくための人材発掘にも人材データを活用します。現在、当社の売上構成比を、親会社からの受注を中心としたものから、親会社以外を中心としたものへと変化させていく計画があります。お客さまが変わると、当然、仕事の内容も変わるので、従来からの人事制度も変えなくてはなりません。将来的な改定に向けて社内で協議しています。

日本エス・エイチ・エルは、様々なアセスメント会社がある中で、あまりセールス色の強い会社ではないので、相談しやすいです。フラットにいろいろと相談させていただける、良きパートナーだと思っています。

担当コンサルタントから

小菅和行

日本エス・エイチ・エル株式会社　HRコンサルタント

今回のお話をいただいたときに、東京電設サービスの「社員の育成体系の構築」、「新事業領域への進出」に携わることができるやり甲斐と責任感を感じました。
スキルや知識に加えて、ポテンシャルに焦点をあてた育成とキャリア開発の取り組みは、社員ひとりひとりが自分の強みを活かして自分らしく働くことができる会社になるためのものです。導入にあたって人材タイプの定義、各タイプの人材要件整理、各人材要件とアセスメントツールとの関連付けのために議論を重ねました。この議論が無ければ、石山さんと佐々木さんの目指すゴールにたどり着くことができなかったかもしれません。
まだこのプロジェクトはスタートしたばかりです。今後も東京電設サービスの皆様の声や思いに耳を傾け、本プロジェクトの成功のため支援させていただきます。