人事担当に聞く！タレントマネジメントの実際

様々な人事課題に対して、なぜ、なにを、どのように行ったのか、
人事担当者にお話しを伺いました。

日本エス・エイチ・エルのアセスメントを用いた、
菅公学生服の管理職教育。

効果的なミドルマネジメント教育を行うために、全管理職にアセスメントを実施した、
菅公学生服の取り組みを紹介します。※本取材は2020年9月に行いました。インタビュー内容は取材時のものです。

真鍋洋志 様

菅公学生服株式会社
管理本部副本部長

菅公学生服株式会社

事業内容	：	スクールウェア、スポーツウェアなど各種衣料の製造販売
業種	：	繊維製品製造業
従業員数	：	2,810名（グループ全体/2020年7月末時点）

社員教育を見直す中で気づいた、研修目的の不明瞭さ。

現在、私は管理本部副本部長という役割を担っています。管理本部には、人事と財務と総務、3つの機能があり、日々の業務遂行上の判断をする立場にあります。また人事部部長と、採用と教育を担当している人材開発課の課長を兼務しています。人事に来るまでは、新卒でこの会社に入ってから、ずっと営業畑を歩んできました。
最初に人事部部長として着任した際、まずは採用と教育と配置という3つを強化したいと思いました。最初の大きな仕事は採用でした。その中で、日本エス・エイチ・エルのGABを使って面接をしたり、受検者の傾向を分析したりすることを半年くらい行った結果、「GABって素晴らしいな」と思いました。受検者の「見える化」というのでしょうか、自分の中で人物像の仮説を立てて面接の準備ができるし、この事前情報と実際にお会いしたときの印象が合っていることが多いなと、体感できたんです。
同時に、教育についても見直しを始めました。今までの当社の人事の年間予算は、採用の予算がとびぬけて多い。教育の予算は、採用の半分程度でした。このバランスはおかしいんじゃないか、逆じゃないかと。これを転換するくらいの気持ちで、今後は教育に力を入れたいとメンバーに話していったんですね。その時点で、去年行った研修と、今期すでに計画済みのプログラムがありました。改めて、一緒に働いているメンバーに、「この研修はどういう目的で、どういう人に行うの？」「この目的と、どうつながるの？」と確認してみたところ、今までやっていたので、巷で流行っているので・・・というあいまいな部分があり、私たちの部署も、研修の目的を考え切れておらず、準備するだけで満足していたところがあったとわかりました。

効果的な社員教育・配置・採用のために、まずは社員を知ることから。

そこで、採用で使っていたGABの社内活用を経営会議で提案しました。効果的な社員教育、配置ならびに採用を行うためには、社員の特性を理解することが必須であると打ち出しました。まずは、ミドルマネジメント層に対する社内研修をしっかり行いたいので、管理職にGABを受けさせてほしいと提案しました。私は、陰でコソコソ動く人事になってはいけない、オープンに社員をバックアップする人事であるべき、と思っています。私たち人事がなぜこの研修を企画したのか、そのプロセスを共有するために、プロセスの見える化を図りたいと思いました。アセスメントを使って社員の特徴を把握すると、強みや弱みが定量的に把握でき、それをもとになぜこの研修をするのか説明ができます。また今の時代、配置に関しても、経営陣が鉛筆をなめて決めているだけでは、転勤だと言われても誰も納得できません。一つ一つの配置に経営陣の思いがあるなら、その思いを社員に共有しないといけませんし、あなたのこの能力を高く評価している、こんな仕事をしてほしいとしっかりと伝えることができなければ、転勤先で期待する成果を求めることなんてできません。本人のキャリアを踏まえた適材配置を実現する意味でも、アセスメントは必須でした。

「200年企業を目指して」熱意と粘り強さで、全管理職へのアセスメントを完遂。

管理職を対象にした理由は、ミドルマネジメントを鍛えないことには会社は伸びないなという個人的な思いからでした。しかし、管理職に受検してもらうのは思った以上にハードルが高かった。最初は何人か受けてくださらなかったのも事実です。でも、営業時代から業務で多くの人とつながりがありましたので、一人ひとりに連絡して、「お前の最初の仕事なら、しゃあないから付き合おうか」と言っていただき、一人残らず全員に受けてもらいました。時間はかかりましたが、目的と、会社がこの先180年、190年、200年と続いていくためには必要なんですと話をしました。

管理職の特徴を可視化したことで、強みや弱みが明らかに。

全管理職が受検した後、日本エス・エイチ・エルのコンサルタントが、菅公学生服単体のGABの傾向値と、他の企業群の平均値との比較をしてくれて、会社全体の強みや弱みを分析してくれました。また、私たちのこれからの営業に必要なところ、モノづくりの管理職に必要なところ、といった判断軸で結果を解釈してくれて参考になりました。まずは自社の管理職の傾向を数値化できたこと、自分たちのポジションがわかったことが大きな収穫ですね。印象に残っているのは、当社の管理職の特徴として「目の前でケガをしている人がいたら、いろいろ手を尽くして治そうとする。でも、この人ケガしそうだなと、先のことを見通すことができない」と言われたことです。そういう自社の弱い部分を知ることができたのも大きいです。
また、特に重要視したのは、受験者本人へのフィードバックです。GABの結果は、本人にフィードバックして、全体の傾向値もオープンにしました。全体の傾向、他社との比較、営業の傾向、その中であなたはこう、とブレイクダウンしました。また、担当コンサルタントに相談して、GABの結果をもとに自分の性格分析と強みと弱みの把握をするための、「自己分析シート」を作ってもらい、受検者全員に記入してもらいました。そのあとに集合研修を企画し、問題解決、論理的思考、人間関係の研修と大きく3種類用意しました。それはGABの結果をふまえて、「ここの数字がいくつ以下の方は今年かならず参加してください、それはこういう理由です」と打ち出しました。参加率もかなり高かったですね。
当社のマネジメントには、自分自身の強みも弱みも把握した上で、自分らしいリーダーシップ像を描いてほしい。研修はそのための機会や知識提供の場だと考えています。だからこそ、GABの本人フィードバックをし、自己認識をしてもらう。そして、現状に応じた研修を準備し、納得した上で参加してもらうことにしました。
配置に関しても、経営の皆さんに対して、ぜひこのポストにこの人材を登用してもらいたいと提案したり、良いことも悪いこともストレートに情報共有してゆく中で、少しずつ配置への意見を求められることが増えてきました。わずかながら、人事として経営と社員をつなぐ役割に一歩が踏み出せたと思っています。

挑戦を応援するミドルマネジメントを育てたい。

今後、マネジメント層がどのように変わるべきかというと、自分の中でひとつだけ確固たるものがあります。今会社は、変化を恐れずチャレンジしなさい、勇気をもって挑戦しましょうと言っていますが、挑戦に失敗はつきものです。前例のない新しいことが挑戦だからです。失敗を気にしていたら何もできない。経営層が挑戦しろと言っても、現場レベルでは「コストは？時間は？成果は？」と挑戦を承認する前にダメ出しや叱責をすることが多い。これでは次から挑戦できない。心理的安全性がないのに、挑戦しなさいと言っても続きません。会社として一気通貫で、経営層も、新入社員も、若手も、相互に立場や主張を理解して、相互に応援でき、皆が自分らしく働ける会社にしたいです。まずは心理的安全からはじめます。ミドルマネジメントは怒らない。チャレンジした部下を失敗しても褒め、認める。そして、次からはこうしようという肯定的なフィードバックをする。ミドルマネジメントが変わらないと職場は変わりません。それくらい影響力があるんだよと、ミドルマネジメントに伝えています。
日本エス・エイチ・エルのコンサルタントは、頼りがいがありますね。わからないことはなんでも相談しようと人事みんなで言っています。数年以内に全社員にGABを実施するよう進めています。採用で利用するだけでなく、異動したら受けるとか、キャリアを考える様々な場面で利用していきます。他者から見た評価と併せて、自分では見えていない部分に気づくという、相互理解につながるツールだと思っています。

担当コンサルタントから

重原　公

日本エス・エイチ・エル株式会社　取締役

タレントマネジメントという言葉が注目される中、客観的な指標として適性テストの活用を検討される企業様は増えています。しかし、関心はあれど実施や具体的な活用まで至っていないという企業様も多く、これは当社の力不足もありますが、大きくは①目的が何かが不明確であること②社内の合意がとりにくいことが課題となっているように感じます。菅公学生服様は、冷静な現状把握と、経営と社員を想う熱いお気持ちによってこの2つの課題をクリアされ従来の管理職教育から変革されています。
日頃より、真鍋様が人事メンバーの方々や私達に対して、常に優しく接して頂く姿が想い出されます。当社からは現状の可視化や、人事施策の方向性についてご提案いたしましたが、お取り組みが実を結んだのは、突然の施策に戸惑う社員の方に対し、真鍋様始め人事メンバーの方々に尽力いただいた結果です。今後もディスカッションを重ねながら、現状の可視化及び人事経営戦略にお役立ていただけるよう、微力ながら尽力してまいります。